生活大爆炸第六季

以求真务实的工作作风做好审判服务工作——记市中院先进集体办公室_我的网站

一 |     本报记者 宋雨航          　　一年来，市中院办公室深入学习贯彻落实党的二十大精神，严格执行党组各项工作要求，坚持高起点、高站位、高标准，紧紧围绕审判执行工作，充分发挥服务职能，助力全院各项工作高效运转，确保各项工作抓出新力度，跑出加速度，实现新高度，获得了市中院2023年度“先进集体”荣誉称号。    过去半个世纪，7-ELEVEn便利店(以下简称7-11)的经营体系几乎从未被撼动。         　　学习理论，锻造过硬队伍          　　办公室始终坚持以理论武装为核心，以增强业务能力为抓手，通过采取部门集中学、干警自主学、集体研讨学等方式，实现了部门干警政治素养有提升、理论水平有增强、业务素质有提高，政治学习有高度。

二 |                    从不打折的定价策略，到24小时不熄灯的营业铁律，再到严苛的加盟制度，这家便利店巨头凭借一套标准化系统，牢牢统治着日本的各大街角。                   然而，近日的2025财年第二季度财报会上，这块“冻土”生出了裂痕：7-11宣布，将50年来首次对加盟合同进行全面调整。                   对于这家以“规则”著称的企业而言，此番变动无疑折射出“便利店一哥”的深层焦虑。                   表面回暖，暗藏隐忧                    7-11母公司7&i控股公布的2025财年上半年财报显示(注：文中金额均已按1日元=0.0473人民币的汇率换算)：                    报告期内，集团总营业收入为2656亿元，同比下降6.9%；营业利润98.6亿元，同比增长11.4%；归属于母公司的净利润为57.7亿元，同比大幅增长133.1%。                   其中，日本7-11业务营业收入为218.7亿元，与去年同期持平；营业利润为57.6亿元，同比下降4.6%。

三 |          　　始终把政治建设摆在首位，持续深入学习宣传贯彻党的二十大精神和习近平法治思想，教育引导办公室干警提高思想认识，强化履职担当，努力做好司法政务工作。扎实开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，严格落实“三会一课”制度要求，组织党支部同志认真开展支部学习，队伍政治素养有了明显提升。海外7-11业务营业收入为1996亿元，同比下降8.5%；营业利润为37.9亿元，同比增长9.3%。         　　强化业务素质培养，提升政务工作水平。

四 | 自2022年以来，办公室牵头制定了涵盖法院信息、机要保密、印信管理、档案管理、政务督办、代表联络和重大事项请示报告等方面的管理制度文件10余项，为全市法院开展相关工作提供遵循。

五 | 利用月例会、专题会议等方式，组织学习关于司法政务工作制度文件，提升全体工作人员业务能力。                   从财报数字看，这份财报表面回暖，实则隐忧重重。组织召开全市法院司法政务工作会议暨司法政务工作培训会，提升全市法院司法政务干警的服务意识、责任意识、创新意识、学习意识。         　　高效服务，提升工作质效          　　为进一步规范分办、阅批和分转流程，不断提高机关办文效率，办公室实行台账制、专人管理，实现高效化办公。                             营收下降的主要原因并非主业萎缩，而是北美市场油价下跌所致。2023年全年共办理各机关来文3981件，无文件丢失、拖延、积压现象，确保机关政令通畅。

六 | 而利润提升，则得益于两大因素：一是伊藤洋华堂等超市板块通过关闭亏损店、优化结构实现扭亏；二是海外7-11在“食品”领域的表现突出，利润保持稳健增长。加强统筹把关，认真做好公文审核工作，严格控制发文数量。                   问题在于，作为集团主心骨的日本7-11业务仍在“失速”。尽管客单价与同店销售额保持增长，但客流量始终未能“止跌”。反观竞争对手，罗森与全家展现出了更强的增长势头。它们不仅在同期实现了营业利润的“双位数”增长，单店日销售额也同步升至约2.85万元，进一步缩小了与7-11(约3.3万元)的差距。                   此外，日本便利店行业正处于“结构性”疲软期。         　　做好“精细化”的督查督办，实时跟进工作进展和完成进度，多措并举提升工作质效。实行制度化的信息报送，进一步加强和规范全市法院信息工作，每年编发《法院信息》50多期。通过印发工作提示，督促和指导各部门严格落实重大事项请示报告工作要求，重大事项、重大改革、重大敏感案件和重要司法政策及时请示报告。

七 | 制定印发档案管理规定，进一步规范档案管理，及时清理长期未归、未还档案，提升档案服务水平。通胀背景下，消费者变精明了，药妆店、小型食品超市等业态以低价优势蚕食客流，便利店受制于加盟模式难以大幅降价，增速明显放缓。

八 | 根据日本经济产业省数据，2024年便利店食品销售仅增长2%，而药妆业态接近两位数。         　　统筹管理，做好服务保障          　　办公室发挥“中枢”作用，抓好重要会议、重要活动、全院性事务的统筹协调。规范保障院党组会、院长办公会议，做到会务保障准确、周密。                   至于北美7-11的IPO计划，这步棋就更微妙了。一方面，集团希望通过上市融资来回购股份，从而提振市场信心；但另一方面，这部分核心盈利业务的利润未来将部分流向外部股东，从长远来看，或对7&i控股每股收益增长形成制约。严格执行公务接待有关规定，做到公务接待规范、细致、周到；持续规范管理，全力服务审判执行工作。严格执行上级法院关于裁判文书制作的有关要求，规范、及时做好裁判文书和各类文件资料的制印、复印工作。严格按照公务用车管理规定，合理安排调度公务车辆，做到车辆使用无违规、行驶无事故。市场显然不买账，因此集团股价从7月起就一直在“原地踏步”。         　　通过对工作举措的细化，办公室明确分工、提升能力、加强联系，做好人民群众的司法贴心人。

九 | 制定印发代表委员联络工作规定，对全市法院代表委员联络工作提出明确要求。                   制度松动，裂痕初现                    在财报会上，日本7-11社长阿久津知洋宣布，最早将于2027财年起，对新开门店的加盟商提供最长5年的“经营指导费”(即特许加盟费)减免。积极开展人大代表政协委员见证“服务保障全面振兴新突破首战告捷”活动，一年来共邀请人大代表、政协委员参加视察、座谈、旁听庭审、见证执行200多人次。这是自1974年以来，7-11首次计划对加盟合同进行全面调整。高质量办结代表委员建议提案3件，满意率为100％。                   截至2025年8月，7-11在日本拥有21552家门店，其中直营店仅186家，99%以上均由加盟店主经营。虽然多店经营者比例有所提升，但仍仅占约30%，大多数仍是单店个体模式。单店经营抗风险能力弱、运营成本高，一旦市场波动，冲击便格外明显。                   换句话说，7-11希望鼓励加盟商从“单店单主”向“多店经营”模式转变。                   根据现行“毛利分配”制度，7-11总部与加盟店按约定比例分配门店销售毛利。总部提供商品与运营支持，加盟店则支付经营指导费作为回报。该费用占毛利的比例因物业形态而异，目前新店开业5年内费率高达约60%。                   对此，许多店主认为，在销售尚未稳定时承担如此高比例的抽成负担过重。此次改革正是回应这一痛点。7-11计划自2027财年起下调费率，具体比例将于2026年春季公布。

十 | 短期来看，这或将压缩总部利润，但从长远看，有望扩大整体门店规模、提升体系稳定性。                   值得注意的是，本次优惠仅针对新开门店，现有店主并不在适用范围。不少加盟商对此表示遗憾，在最低工资不断上调、人工与水电成本持续上涨的现实下，现有门店的经营压力同样迫切。                   过去，加盟店靠着摸透本地需求，做出自己的特色。但现在，店主年纪大了、人手也不够，问题一大堆。面对这种情况，除了借助IT技术实现收银、订货等环节的自动化之外，推动加盟合同改革，降低多店经营的门槛，也已成为行业共同的应对方向之一。

十一 |                    多店经营，加速变革                    数据显示，截至2025年2月底，日本罗森的14694家门店由5262名店主经营，其中经营两家及以上门店的店主占比已达半数；从门店分布看，多店主掌控的门店比例更高达80.7%，头部加盟者甚至同时运营着48家门店。

十二 | 日本全家的体系同样呈现这一特征：在14885家门店中，38.9%的店主掌握着68.2%的门店。                   相比之下，7-11长期保持着以单店经营为主的传统结构。                   阿久津知洋坦言：“目前，7-11单店的日均销售额约为70万日元(约3.3万人民币)，过去一直是日本便利店的领军者。

十三 | 但也正因如此，我们在适应新时代的转型上有所滞后，组织内部也变得有些封闭。今后我们将以谦虚的态度向外界学习，与全体人员一起加速改革。”                    7&i控股社长史蒂芬·戴卡斯进一步强调，“能否倾听一线声音，是加盟体系能否持续健康发展的关键。

十四 | ”他透露自己现在每个周末都会实地走访门店，直接与经营顾问和店主交流，以把握经营中的真实问题。                   有业内人士指出，多店经营的价值不仅在于摊薄成本，更在于提升效率。面对永旺旗下小型超市“MyBasket”等低价业态的竞争压力，多店铺模式展现出更强的抗风险能力。

十五 | 即便个别店铺业绩波动，也不会影响整体收益，还能在多个门店间灵活调配人力资源，提升运营效率。此外，经验丰富、资金实力雄厚的多店主更易与总部建立稳定的长期合作关系。                   除了加盟制度的调整，7-11也在多维度寻求突破。技术层面，公司正加速推广自助收银系统，并新设“新业务推进部”，积极探索未来业态与创新模式。商品策略上，7-11正在加强收银区一旁的现制食品业务，并将继续深化“喜悦价格！”低价系列商品。                   针对品牌理念的重塑，阿久津知洋指出：“过去，我们认为‘美味’是核心价值。如今我们意识到，情感价值与消费乐趣同样重要。借助外部营销团队，我们开始建立商品策划与电视广告体系，并已初见成效。从本财年下半年至下一财年，我们将逐步落实全新品牌概念‘7-11里会有什么呢’，敬请期待。”                    写在最后                    说到底，7-11现在的困境是典型的“大公司病”。                   海外业务规模已经和日本本土旗鼓相当，但本土市场这个根基正在松动。药妆店、折扣店这些新业态的崛起，本质上反映的是消费者需求和消费场景的变化。便利店如果还停留在“便利溢价”的老逻辑里，不从商品力、价格力、体验感上做真正的创新，恐怕很难走出当前的困局。

十六 |                    从“规则制定者”到“谦虚学习者”，7-11的姿态转变值得肯定。但在瞬息万变的零售战场上，态度的转变能否转化为行动的速度，才是这场改革成败的关键。50年来的首次“让步”，究竟是破冰之举，还是为时已晚的应急之策？还有待时间的进一步检验。                   本文来自微信公众号：新零售 （ID：ixinlingshou），作者：李言。

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Published on:02:04:18